דבר המנהל

קצב השינוי בארגונים גדל והולך בעקומה אקספוננצילית, בעוד שקצב ההסתגלות של הארגונים עצמם לשינוי גדל בעקומה נורמלית. כתוצאה מכך נוצר 'פער ההסתגלות', שמשמעותו חוויה של מנהלים ועובדים שחשים כי קצב ההסתגלות שלהם קטן מקצב השינוי.

בארגונים רבים מנהלים ועובדים מתמודדים עם המצב לפיו התגובה שלהם מתאימה לצרכים של אתמול, וככל שמדובר בארגון גדול ומורכב יותר גם עם התחושה שההחלטות המתקבלות, לפתרון הבעיות של היום, לעיתים כבר אינן רלבנטיות לאתגרי המחר. במציאות כזו, כיצד מנהלים ועובדים יכולים וצריכים להתמודד עם פער ההסתגלות?

קיימים לפחות ארבעה אתגרים שהתמודדות עמם תאפשר להתמודד עם הפער הזה בצורה אפקטיבית.

האתגר הראשון הוא אתגר התכנון. מנהלים כיום אינם יכולים לספק תחזית מבוססת למשך מספר רב של שנים קדימה, כפי שהיה נהוג בעבר: בניית תכנית רב שנתית (תר"ש בצה"ל) ל 3-5 שנים הבאות. במקביל העומס והשינויים היומיומיים הם רבים ומהירים. במצב זה יש להכין תהליכי תכנון קצר מועד של תכניות עבודה לשנה הקרובה ומכסימום לשנתיים הקרובות, ותהליכי ניהול שינוי עבור המנהל ועובדיו.

האתגר השני הוא שאין די בתכנון אלא חייבים לתקף אותו על בסיס קבוע, ולמעשה "לחשב מסלול מחדש" אחת לחצי שנה עד שנה לערך. בהקשר זה האתגר הגדול ביותר למנהל הוא לא להיענות לגחמות של הסביבה הפנימית או החיצונית מחד, ומנגד לא להתאהב בכל מיני הנחות עבודה שהציב לפני שנתיים ולהישאר במרחב הנוחות.

האתגר השלישי הוא לנהל תהליכי תקשורת פנים ארגונית בידיעה שהאינפורמציה שקיימת בידי עובדים ומנהלים זוטרים קריטית לתהליכי קבלת החלטות בלשכת המנהל. האתגר הוא כיצד לנהל תהליכי תקשורת פנים ארגונית מהירים ודו כוונים מבלי לפגוע בסמכות מנהלי הביניים.

האתגר הרביעי הוא לייצר בארגון שיתופי פעולה פנים ארגוניים מיטביים וזאת כיוון שכמעט ואין משימה שיחידה אחת יכולה לנהל לבדה, והכרחי לקיים שיתופי פעולה ברמת יחידות, מדורים ומחלקות שונות בארגון.

לסיכום: המנהל חי בבסיס קבוע של פער – אותו "פער הסתגלות" שהזכרנו, הצורך שלו לקיים תהליכי רפלקציה, ניתוח מציאות וחשיבת עומק גדל בעוצמה ובתדירות הנדרשת. הוא נדרש להתמודד בעצמו כמנהל עם עומס הולך וגדל, צורך בניהול זמן קפדני והבנת המהות העסקית של הארגון. עליו להסתכל על הארגון כמערכת שלמה בפני עצמה ולסייע בבניית מענים ומנגנונים לשיפור שיתוף הפעולה.

דבר המנהל הקודם